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NHU 2013 working conference series-chemical industry

时间:2017-11-22   来源:管理员

集团公司2013年工作会议系列报道之论道精细化工

前言:为促进共享、相互学习和共同提高,集团公司2013年工作会议安排了经验交流环节。各子公司、公司基地负责人分别介绍了各自经营管理亮点、行之有效办法及切身心得体会等。上期,我们刊登了三家医药子公司关于医药营销模式的经验之谈,本期我们将分享公司及其四家生产基地的行之有效工作经验。
  
  浙江新和成公司总裁胡柏剡老师:
   1、充分整合内部和外部的资源,形成系统性合作。
   面对百亿资产、众多板块和人员,如何实现资源整合利用是一个很重要的问题。控股集团人员不多,应该更多关注这方面的工作。资源有内部资源和外部资源。内部资源上,我们有三个医药公司,公司能提供一些原料药。以前公司与三个医药公司的合作是零碎的、随意的、不成系统的。公司与新和成皖南药业合作,通过了青蒿素新版认证,利用好了原有的注册文号资源。公司在原料药板块的生产缺乏系统性,不知道怎么选产品,通过和万生药业的合作,我们懂得了更多。爱生药业有志于生产保健品和化妆品,如何与公司实现对接合作?德力石化要建新基地,开发新技术、新产品,在未来怎么跟上公司步伐,满足新和成转型升级的需要?在申报项目方面,如何共享各个公司和办事处的资源?这些问题需要我们去认真思考,系统解决。
  在外部资源方面,新和成有一个非常好的品牌。消费者买药注重品牌,尤其是非处方药。怎样充分利用好新和成的品牌也是一个重要课题。
  
  2、实施战略性的人力资源管理。
  企业的发展最终还是取决于人。人与钱是最重要的两个资源。新和成一开始是人事管理,现在需要转到战略性人力资源管理。新业务营销人员配套、新基地建设人才需求、产品升级,这些都对我们的人力资源工作提出了很大的挑战。需要我们积极探索职业生涯设计,尤其是骨干人员、中层干部的职业生涯设计。不断完善薪酬体系,薪酬调整侧重进行结构性调整。有效发挥激励机制的正面激励作用,如国外企业在激励上善做加法更能发挥人的积极性。参考借鉴娃哈哈“常青班”等其他企业的后备干部培养,增强干部的危机感,激发工作激情。
  企业文化建设很重要。收购兼并后要有策略性措施,有的以整合为主,有的整合以业绩为主,有的业务打乱重整。新和成很多公司是收购兼并而来,前期发展以业绩为主,各自发展,发展到一定阶段,则需要整合,资源共享,以文化来引导,使文化真正落地,来长期地为企业服务。
  
  3、完善理财,开展资本系统化运作。
  新和成以前没有充分利用好自身所拥有的充足的资金,现在正在逐步赶上。集团公司也提出要设立资金池,把整个公司的资金充分利用起来。资产不利用起来就是浪费,没有盘活资金。要开展系统性的税收筹划,如基地之间税收方案的设计、调整也能产生一定的效益。优惠政策信息要及时收集、对接,落实到解决方案中去。资本运作的工作意义非常大。
  
   4、如何发展。
   新和成的资产这么多,净资产这么高,近几年效益良好,但总的发展速度还是不够快,在经营上还存在许多问题,如十二五战略规划中产品产业怎么发展,四大板块怎么运作,等等。今年我们试点香精香料事业部,事业部制设立以后成本将会增加,但业务拓展会更快,发展会更专业化,但事业部如何组建专业化的高效的团队呢?另外一个影响事业部制运作的问题是我们的产品销售额比较小。在技术研发上,我们许多东西进行内部改进,但速度太慢,还是需要引进、消化、吸收,加快创新速度。
  新和成以前侧重自主发展,现在能不能整合发展,利用自己的优势和别人的资源,实现更快发展。如山东兼并海恒,通过资源利用达到了降低成本的目的。我们还可以向产业链的上游和下游分别拓展、整合,把供应商和客户整合起来,在产业链上实现更好的发展。我们的研发如何跟客户对接,如何通过服务提升产品附加值,建立更稳定的客户关系?产品卖掉了,只能赚一次的钱,我们能不能做到赚两次的钱、三次的钱。在这方面我们要积极向做得好的企业学习。华为虽然是设备制造商,但更多的是靠服务赚钱。华为的人力资源总监对客户员工招聘、培训进行总承包。不仅产品销售出去了,而且提供了增值服务,体现了更多的价值。有的基地规模不是很大,如何跟上国家的发展形势?我们怎么找到像娃哈哈饮用水那么好的产品和那么大的市场?
  
   5、怎么样的企业是一个好企业。
   一个好企业在经营上肯定是供不应求的,最明显的莫过于苹果公司。有的产品可以做成垄断,如新昌别的房产开发商需要打广告,而新和成的房子则要摇号,供不应求。那么,如何产品做成垄断,供不应求?要充分挖掘竞争上的优势,将优势组合起来。在管理上要高效率。只有高效率管理,运行成本才会降低,我们的战略是总成本领先战略。选好产品。选产品时要明确这个产品是不是市场足够大,增长快,还是处在下坡路上,我们在技术和原料方面有没有特殊的优势,等等。
  
   6、知识产权。
   知识产权包括专利、商标、技术秘密三个方面。随着企业的发展,品牌的管理利用非常重要。在收购兼并,日常营销和技术秘密管理中都会触及到知识产权问题,需要我们站在战略的层面进行设计考虑。成为一家优秀的知识产权管理企业对企业的未来发展是至关重要的,因为国外企业往往是在知识产权上进行压制,在未来也有可能代替“高新技术企业”的优惠政策。
  
  山东基地总经理董小方老师:
  在新和成的多年工作感悟用一句话概括就是:在学习中提高,在实践中完善,在价值中体现。
  在学习中提高。
  我到新和成已有五年半了。来的时候想法比较简单,认为只要把钱管理好就行,管建设还行,管基地生产经营真的不行。当政府干部要学习党的路线方针政策,当企业干部则要学习企业的制度、政策。基地规模从280亩,扩展到600亩、1800亩,员工人数从几十人到900多人、1600多人,我在其中一边学习新和成的企业文化、政策和企业的生产经营,提高自己的理论水平,同时又要带领团队,做好管理。几年融合下来,自己一步步得到了提高,懂得了化工一些方向性的东西,山东基地也形成了一个非常好的团队。
  在实践中完善。
  作为一个外来人,怎样融入新和成,又让员工听我的话呢?山东基地员工来自全国各地,因基地地处偏僻,员工业余生活贫乏,精神空虚,帮系打架事件屡屡发生。怎么办?怎样凝聚这帮人?推行社团文化。一开始,我们先建立了9个社团,如乒乓球、羽毛球、书法协会。凡是能形成类型的,都成立一个社团。推行宿舍文化。后来,后勤保障也跟上去了,我们要求基层干部必须每个月在宿舍区值班七天以上,每个人(还包括车间主任、党员)实行包干管理。设立员工约谈室。去年没有发一起因吵架引起的事件。推行感恩文化。企业要感恩员工,员工要感恩企业。企业要回报员工,员工也要回报企业。形成一种感恩文化。为了统一思想,山东基地从2010下半年开始实施务虚会、读书会。每个季度确定一个主题,每个人写一篇体会,届时抽签交流。副总、车间主任、基层干部各抽签一个。干部、员工代表集中起来进行交流,公司把导向、目标、信息传递给他们。当地政策和社会觉得新和成“低调做人、高调做事、精心育人”的老师文化是一种实实在在的文化。
  在价值中体现。
  新和成巨大的投资给当地税收带来了不可估计的辐射效应。当地政府觉得新和成是一艘潜在的航空母舰。
  新和成的员工也是价值的体现。对当地人来讲,能在新和成工作是一种荣誉和荣耀。收购海恒时正儿八经走掉的只有几十个,大部分员工留下来了。有一个员工本来以前的企业要开除他,他听说新和成是个好企业,就暂时不走了,留下来观望几天。后来这个员工的父母春节前专程赶来感谢公司,你们公司把我们的儿子教育好了,公司是最大的功劳。他们觉得新和成管理非常规范,在新和成工作非常光荣。
  新和成的团队价值也得到了体现。山东基地有许多荣誉,该得到的荣誉全部得到了,体现了公司的价值。大家一致认为新和成能做事,而且能做好事,踏踏实实做好事。
  
  总经理王正江老师:
  胡老师经常讲,创新是新和成人的基因。上虞基地多年来在生产成本、COD削减、能耗下降方面取得的成绩是技术创新、工艺改进的结果。具体包括如下:
  一、创新技术
  1、重视科研开发。
  工艺的改变主要来自于科研人员。创建专家型学术带头人制度,成立工艺优化和清洁生产小组,加强对大学生的培养。对课题的奖励即时,每年奖励额度在50~100万之间。根据绿色化工、一体化原则,通过收集生产车间技术难题、上网广泛查阅技术资料、对标等途径,找出各产品线的技术瓶颈与关键。定期组织学术带头人展开分享,如相转移催化技术等在各产品类似的工艺中借鉴应用,发扬光大。每年组织召开科技大会,2012年科技大会的主题是“追求成长”。并邀请专家学者讲课。
  2、坚定不移的推进生产装置的自动化连续化
  中国的劳动力数量和结构在逐渐变化,机器换人现象将越来越普遍。机器换人,自动化程度提高,是新和成必走之路,否则将削弱我们的竞争力。我们要求老的工艺要逐步实现自动化,现在有30%的老工艺已实现自动化,新的项目在之初就要设计自动化。目前,我们的维生素生产线自动化水平在公司已经是最高的了,12000吨VE只有144个操作工。如果按照原来工业园中试时的水平,同样的生产规模则需要200~400个操作工。现在,我们连设备也减下来了,第一条线到第二条线,2000台设备减少了300台左右,减少了15%。
  自动化程度的提高有些来自工艺的连续化研究,也有些来自于动化技术的工程化和相关技术的模块化。
  自动化装置的维护与管理:
  在国家对自控装置还无强执检测定的情况下,建立了每年的检测管理 ,对卡件、主控、电源、网络等进行综合检测。对自控操作人员建立了规范的标准上岗培训等。以确保系统的安全稳定运行。
  我们有一个设想,如果每个工艺的自动化提高了,整个基地可以设立一个总控室,对所有生产工艺、安全进行控制、监测。
  二、专业制造
  开展多种形式的全员参与现场管理改善活动。通过TPM个别改善、QC小组,激起员工的工作激情,引导员工去研究一些如何解决问题的方法。开展找我身边隐患、合理化建议等全员性活动,组织“五好班级”、“安全明星”评比。推进“领导示范设备”、“党员示范区”。
  在生产管理方面,通过实施CPK来提高生产稳定性,以PIMS来加强每天的生产信息管理,及时有效发现异常问题。实行五定管理(定人,定时,定量,定标准,定地点)进行生产的标准化、流程化管理。
  三、科学管理
  管理上许多东西要学习别人,学习别人好的成功经验,尤其是人家经过验证的,好的行之有效的方法。正如胡老师所讲,学习和模仿比创新更高效。自己去摸索当然也许会有自己的特色,但中国企业的生产制造管理本身是落后的,所我们需要去学习。
  战略规划关键是要有愿望、有想法。有了想法,才有实现的可能。
  第二个是落实。战略写在纸上,讲在嘴上,如果不去落实,不是坚持,那么这个战略是空的。对战略的执行,我们提出一个思路:方针目标管理。按照体系运行的方法去做,对出现差异的要求“问题四不放过”。与计划、标准、制度去比较,有差异了就说明我们有问题,一旦有差异了就“四不放过”,进行原因分析,措施落实,群众教育,标准完善。用吸取经验教训、标准完善促进后续计划执行更加高效。
  体系融合。将众多管理体系融合为一,实施系统管理。
  重视培训和分享。一个人的成功取决于态度和能力。态度占到80%,能力占到20%。我们分享态度,努力建立浓厚的学习、知识共享氛围,如进行1 +1亮点展示,在周例会上,由一个部分和一个车间分享。
  科学定岗。上虞基地与原来相比扩大了3倍的销售额,但还是同样多的人和设备。这主要是通过工艺连续自动化和科学定岗来实现的。精细化工岗位从劳动时间和强度方面考虑完全可以定量化。只要我们的员工熟练程度高,能一岗多能,积极性高,那么人员至少可以减掉三分之一以上。
  新昌基地总经理吴再红老师:
  新昌基地去年在提升对标管理、产品竞争力方面做了一定工作,现与大家分享。
  胡老师曾经讲过,做产品实际很简单,只要质量比别人好一点,成本比别人低一点就行了。我们的理解是做事情要简单化,包括战略执行也要简单化。2012年我们提出产品在行业里要做到数一数二。如丁三醇在2012年如果不开展对标管理,在技术上精益求精,在生产成本上精打细算,很有可能因为成本大幅上涨淘汰了。新昌基地规模越来越小,很多产能开不起来,这也进一步倒逼我们降低生产成本。我们提出首先要跟自己纵向比对,实现每年下降,每个月的经营分析会上要求车间主任对需要改进和提高的进行总结。同时横向对比,通过找标杆企业,在对标中找到差距,找到改进的方向,其中也包括我们的团队建设。去年车间主任实施轮岗,更加明确了目标。在对比当中,我们找到差距目标,一年下来,每个车间的产品质量、成本、劳动生产率指标等方方面面有了大幅度提高。一年下来,产品已经能跟竞争对手竞争。从对标中不仅能找到差距,也能找到合作的机会,如我们的VE跟卫材进行了合作。
  在这个过程中,我们觉得要坚持以下两点。
  要坚持对标管理,特别是在确定目标方面要坚持。在周例会上要求车间主任对工作亮点,与自己的目标对比。
  要注重信息的收集、利用和分析。要多组织信息收集,了解市场信息和客户的需求,找到改进点。
  
  梅渚基地总经理周佳超老师:
  梅渚基地接受的体系认证和客户审查比较多。以前我们没有一套接受体系认证、审查的体系和制度,后逐渐认识到每次认证和审查都是学习和提高的机会,在去年建立了一个检查流程,重视检查的过程和细节,形成一个检查的闭环。国际客户的检查让我们学到了他们的工作严谨性,也让我们对供应商审查提出了同样的要求。
  我们把怎样保障稳定生产,尽快消除销售上的障碍作为重中之重来做。初步建立了一个产供销研平台。保持终端产品跟销售部、客户的紧密沟通。每周召开一次研讨会,进行分析讨论,提出解决措施,然后分工落实。平台重在信息分享和跟进,使信息沟通更准确,处理和反馈更及时,传递更高效,问题讨论更实质,解决问题更有针对性,落实更加高效。通过客户的特殊需求,我们找到了技术改进的方向和目标。稳定生产,提高产品成熟度,满足客户个性化需求,缩短了定单确认时间。
  成立了应用实验室。建立了公司和竞争对手的产品数据库以及产品研发档案,使客户能更好地使用我们的产品。同时,努力介入到客户新产品研发阶段,抢占先机。去年与娃哈哈合作研发了水溶性D3和水溶性维生素A,与供应商也进行了合作。